人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

今年も本当に良いニュースは少なく暗い話題が多い世の中になってしまった。しかし

この風潮に負けてはならない、今こそ意識の転換が必要ではないかと痛切に感じる。

年末になり腕時計の話を思い出した。「あなたがはめておられる腕時計の文字盤の

12時のところにはどんな文字が入っていますか？」と言われた時、デジタル時計

以外、時計を見ずに即座に答えられる人は少ないのではないだろうか。

アラビア数字の12になっているのか、長棒になっているのか、あまり見ないような

記号になっているかと迷う時が多い。毎日何回も見ているのになぜかと言うと、

時刻を知りたいので時刻だけを見て、文字盤にはあまり目が向いていないのである。

では買い求める時は時刻を見るだろうか？この時計は今正確に時を刻んでいるのか、

なんて絶対に見ないだろう。アナログ的なアラビア数字が良いだろうか、角ばった

ものが良いだろうか、丸い形が良いかと考えるものである。その時によって見方は

違う、時刻だけ見てしまってその周りにあるものが見えていないことがないだろうか。

見ようと思えば見えるのに、見ていない部分はないだろうか。その部分を見ていく

ことがもの凄く大切なことなのだ。

例えばあるお店の売上を見ても、今は大変厳しい状態ではあるが、数字の前年比だけ

を捉えてはいないだろうか。数字だけを見ているということは、時計で言えば時刻

だけを見ているのと同じである。買われているお客様の買い方がどのように変わった

のか、どのようなお客様がご来店になっているのか、そのお客様がどのような商品に

興味を持たれているのか、そのような変化を見ていかないと本質はなかなか見えて

こないものである。時刻や数字だけで一気一憂していても仕方がない。まさに迷路の

中でさ迷っている状態が続くのである。年の終りに当たって、「迷路を真上から見る」

ことの大切さ、意識をポジティブにする大切さを感じるのである。

　　　＜今年も残り少なくなってきました、どうか良いお年をお迎え下さい＞

以前朝日新聞の勝間和代さんのコラム欄にバーナード・ワイマーの理論が下記の

ように掲載されていた。ワイマーはアメリカの心理学者であり、人の行動には

「成功しようとする行動」と「失敗を避けようとする行動」があり、その二つは

反発し合っている。目標を達成しようとする意欲に満ちた人、つまり「成功しよ

うとする行動」をとる人は失敗を恐れない、逆に失敗を避けようとする人は成功

しようとする行動をとらないとある。つまり成功しようとする行動する人は否定

から入らずに必ず肯定から入るのかも知れない。また成功志向の動機が強い人と、

失敗回避の動機が強い人の違いを4つの要因を示して分析して、その要因は①本人

の能力②本人の努力③課題の難易度④運であり、成功志向の動機が強い人は成功

した時、その理由を自分の努力の賜物と考え、失敗した時はその逆に努力不足が

原因と考える傾向があるらしい。一方失敗回避の動機が強い人は成功しても、その

原因を特定せずに運まかせのように考え、失敗したら自分の先天的な能力不足を

理由にする人が多いそうだ。成功への意欲が足りない人は、失敗の原因をヤル気

さえあれば誰にでも取り組める努力の問題にではなく、どうにもならない能力の

問題に帰することで、努力しなければいけないと言うプレッシャーを打ち消そう

とする。その結果失敗回避の動機が強い人は実力相当の課題よりも、失敗した時

に自己責任が問われるので、簡単な課題か超難題にチャレンジした方が気楽なのだ。

原因は能力にではなく努力にあるとされているとあった。

有名な行動科学者のハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」では、衛生要因はその

人の関心は自分たちの作業環境（給与・地位・作業条件等）に向いており、動機づけ

要因はその人の関心は仕事そのもの（達成感や承認されること等）に向いているとあ

る。衛生要因は不満足を減少させるだけ、動機づけ要因は満足を増加させるのだ。

この混迷の時代は成功しようとするスタンスと、「やらされ感」から「達成感」

へのチェンジが必要であり、まさにそのキーワードは「気づき」ではないだろうか。

以前お手伝いした企業で少し気になる中堅男性社員の方とゆっくりお話をする

機会があった。「仕事は面白い？」とざっくばらんに聴いてみたら「仕事に追

いかけられている状態で全くやる気が出ない」とのことだった。よく聴いてみ

ると会議が多く、必ず出来ていないことを指摘される、そうすると「思考停止」

となり頭が真っ白で答えることが出来ず、それが辛いと言う。自分で仕事を抱え

すぎて全てに中途半端になっていないかを尋ねたが、それはなく上手く進んで

いる仕事もあるが、絶対に褒めてはくれないらしい。傷口をぐいぐいと刃物で

刺されているような状況になり、自己嫌悪になってしまうと言うではないか。

大変な状況でありメンタルヘルスも心配になってきた。そのことを良く理解

出来る先輩に伝え話し合いの機会を持ってもらったのを記憶している。

褒める、叱るはバランスであり人によって微妙に違うものである。人間は誰でも

「自分に関心を抱いて欲しいものだ」がこの企業はあまりその傾向が少ないよう

だった。もちろん本人のストレス耐性にも問題があるかもしれないが、指摘

ばかりで無視されることは人間にとって一番辛いことなのだ。つまり減点マネジ

メントからはモチベーションは高まらないのである。従って余計な仕事は避け

ようとするし、大きな仕事にも取り組みたくなくなる。余裕をもって仕事に取り

組めず、もし失敗すればまたまた叱責されると思い込んでしまうものである。

見方を変えて得点マネジメントで、上手くいった事例から問題となった事例を

比較させ本人に「自分で考える」ようにすれば結果は随分と違ってくるのでは

ないだろうか。この方は非常に真剣に考える人だったので、減点マネジメントが

続けば退職される可能性もあったし、そうなれば会社にとってもご本人にとって

も大きなマイナスになる。その人の良いところ、悪いところを上司は把握して

バランス良くマネジメントしていかないと組織を維持することが厳しくなって

くる。幸いこの方は良き先輩と忌憚なく話し合われ新たな気持ちで仕事に取り

組まれるようになった。