人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

いわゆる団塊の世代が次々と60歳を迎えている。拙著「団塊の転職」を

上梓したのは3年前であった。改正高年齢者雇用安定法の施行により

65歳まで継続雇用されている状況だが、この大不況でかなり条件も

厳しくなってきている。希望するから全員雇用とはなかなかいかない。

また年金の満額支給がもうすぐ65歳になろうとしているし、

その額も誠に厳しいものがある。60歳からどのようにして生きていくのか？

預金はタンスが一番の風潮があるが、以前の報道で庭に何億も埋めて誰かに

盗まれたと言う変な話も出てきた。100年に一度の危機であると言われ、

多くの企業の足元はかなり揺らいでいる。人件費圧縮が企業の最大の課題で

あり、派遣切りや早期退職募集は殆どの企業で行われている嘆かわしい状況

だが、今こそ「雇用」の重さを真剣に考えておかないといけない時であると

確信する。したがってこのような時こそ、高齢者にどのようなことを期待し

働いていただくかを考えて欲しい。現場で培ってきた技術を伝承していく

ことが大切であるが、実態は「賃金は想像を越えるほど低いし昔の部下に

使われる」ことになるのだ。後輩のやる気をそがず、本人も意気に感じて

いただく策が今ほど求められる時はない。

「健康」で「経済的にも最低限安定して」「生きがいを感じる」

3本柱の確立が急がれる。形は整ってきたように見えるが、

高齢者雇用の真の問題解決はこれからだ。

また「プレストン効果（少子高齢化社会では政界や産業界の関心が

多数派の高齢者に向かいやすく、割を食うのは少数派の若者）」

という現実問題も出てきた。

今まで培ってこられ、日本の繁栄を築いてこられた方々の出番でもあり、

若者の雇用対策も真剣に考えなければいけない複雑な社会になってきた。

自分自身も団塊の世代の１年前、今後の働き方を真剣に考えていきたい。

先日の日経新聞にアメリカのジョンソン・エンド・ジョンソンの

株主総会の内容が掲載されていた。何とこの100年に一度の危機にでも

76年連続の増収、46年連続の増配を達成したとのことである。

1年を振り返ってCEO曰く「原則にこだわることで困難を乗り切れた」と。

原則とはまず、顧客、次に社員、その次に株主に責任を持つことであり、

この順番は企業の損益計算書そのものであるとあった。

顧客は売上高、社員は人件費、社会は税金、株主は配当金となって現れる。

以前カール・アルブレヒト著の「逆さまのピラミッド」をご紹介したことが

あったが、この精神こそがまさに「企業の原則」であることを再認識させ

られた。逆さまのピラミッドの一番上は顧客、次に社員、そして管理職と続き

一番下は経営者なのだ。

この本の帯にあったヤン・カールソンの「重要なのはただ1つ、顧客の満足

である」、マリオットの「従業員を大事にすること、そうすれば彼らもまた

顧客を大事にするだろう」、タン・フラムの「コスト削減は短期的な課題で、

サービスは長期的な課題である」と書かれていたことを思い出した。

今の世の中はこのことが忘れさられているような気がする。

最近は郊外のアウトレットモールが大きく売上げを伸ばし、地域の活性化や

雇用の増大に寄与しているニュースを見た。アウトレットは顧客目線がぶれず、

価値よりも価格が安いから人気が出るのであり、顧客にとって郊外に行くことが

観光気分にもなるようなのだ。即ち「世の中の変化」を先取りして今大きく

伸びているのである。この大不況時代、売上げが伸びず、人件費は大幅削減し、

雇用も地域に深刻な影響が出ている、また増配どころか減配や無配が相次いで

いる現状が嘆かわしくもある。

今の世の中で一番大切なことは、多様なステークホルダー（利害関係者）と

共存する世の中に変わってきていることを忘れてはならないことを痛感した。

昔ＭＢＷＡと言う言葉が流行った。マネジメント・バイ・ウオーキング・

アラウンド（歩き周る経営）の略である。

私の講演もこの現場巡回の出来事ばかりをお話しするし「現場が命」

なのである。「答えは現場にしかない」が「答えが現場にかなしい」

になってしまっては、現場が疲弊し成果は出ないことが明白である。

以前スズキ自動車の鈴木会長兼社長が「夜勤の人は大変な苦労がある、

したがって時々夜勤の現場を訪れて声をかけている」と述べておられた

ことを思い出した。夜勤で働いている方は「そうか！我々のことも見て

いただいているのか！」とヤル気がますます出てくるものである。

私も「現場巡回のマネジメントが一番大切」と思い続け、

今日に至っている。最近特に感じるが、高邁な理論やスキルも決して

否定はしないが、一番大切なのは「現場目線」であると言うこと、

現場へ行けば問題が見えることを忘れてはいけない。

最近の日経新聞にも「アメリカのノルマンディ上陸作戦で、アイゼンハワー

最高司令官が、前線の部隊を頻繁に訪ねて兵隊の話を聞いた、そうすれば

兵隊たちの本当の気持ちをつかむことが出来る」と掲載されていた。

不安な表情をしている兵隊を見つけると、本音を引き出すように自分も

同じ気持ちだと語りかけ励ましたそうだ。私も元職場では仕事の半分以上は

現場を見ることだった。トップになった時こそ、現場目線を忘れてはならない。

現場を見ればお客様の変化、商品の変化、販売員の表情や態度や言葉遣いが

丸見えである。そこから問題点を共になって解決していくのである。

あるメーカーで「今度の部長は現場に全く来ない」と言う声を聴いた

ことがあった。「問題点や悩みや困ったことを聞きだしてこそモチベーション

がアップするのであり、デスクワークだけからは解決しない」。

以前小売業のトップが言われた「我々の競争相手は同業他社ではない、

変化するお客様のニーズである」と言う言葉が忘れられない。

今、時代は「変化対応」がさけばれて久しいが「変化対応」では

後追いになり、何の効果も出ないことが多いのではないだろうか。

日経新聞に旭化成の社長が「トンネルをぬけると雪国であった、

小説の通りなら、春が来くれば草木がまた生えてくるだろうが、

＜北極＞と考えた方がよい、スキやクワを捨てて、弓矢をとってアザラシ

を追わなくてはだめだ」と言われたとか。即ち既存の事業モデルを守って

回復を待つだけでは危ないのである。

また私も随分昔に「対応とは相手に合わせて動くことで、得てして競争相手

の後追いになる」と思った時もあった。

そう！「頭が痛いから、頭痛薬を飲む、お腹が痛いから腹痛薬を飲む」のでは

単なる「対応」であって、「頭やお腹が痛くならない体をつくる」ことが

最も大事なのである。即ち「生物の進化と同じ様に環境に合わせて自分が

変わるのが大事であり、焦点はあくまでもお客様に絞ること」がポイント

なのである。対応は「相手のやり方に応じてことを進めること」であり、

適応は「環境に合うように変わること」なのである。

具体的にはインドのタタ自動車が発売した小型乗用車「ナノ」は２０数万と

言う驚きの価格ですごく売れていると聞く。１００年に一度の変革期に入った

今日、後追い型では通用しないし、常に環境の変化を先取りするやり方で

なければならない。解は「現場」の意見を結集し、現場の知恵を生かす

ことしかない。恐竜が滅びたように「大きくなれば総身に知恵がまわりかね」

になってはいけない。世の中の少しの変化から「仮説」を立てて果敢に挑む

マインドがなければ、ずっと冬のままになるかもしれない。