人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

先日の日経新聞に「叱り方で部下伸ばせ」と言う記事が掲載されていたので注目して

読んだ。職場のパワーハラスメントやうつなど心の病を抱えるメンタルヘルス対策が

叫ばれて久しいが、その記事ではNPO法人が上手に部下を叱ることを目指す「叱り方

検定」を始めたとか。私はハラスメントの防止は「こうしようとか、こうしてはいけない」で

はなく、相手に関心を持ち人間としての尊厳を守ることが何時も大事だと思っている。

企業は社員の生命や心身の保護に努める安全配慮義務があり、部下を指導する立場

にある人はリスク管理の観点からも「正しい叱り方」を知ることに異論は全くない。しか

し「検定」と言う言葉には何だか違和感を覚えるのである。

叱り方名人の心得として次の10か条が掲載されていた。
①「叱る」と「怒る」を区別する
②「枕ことば」で思いやりを表現する
③他人と比較してはならない
④思い込みで叱らない
⑤「人」と「こと」を区別して伝える
⑥相手の真意をくみ取ったうえで叱る
⑦何でも話が出来る「場」を意識してつくる
⑧部下の成長を望み応援する意識を持つ
⑨必ず最後に未来につながる関わりで終わる
⑩言行一致を心がける

とあった。私はこれを見て到底名人にはなれないと思った。この項目を全てクリア

クリア出来るだろうか？役割演技としては出来るかもしれないが、相手にはすぐ見

抜かれるのと感じる。果たして褒め方や叱り方は「ノウハウ」なのであろうかとの疑

問が生じる。①から⑩までマスターすれば相手が本気で「気づく」のであろうか？

しいて言うならば⑧の部下の成長を望み応援する意識さえあれば良いのではないか。

もちろん今大きな問題になっているいじめや体罰的なことは許される訳はない。

本屋に行けば叱り方のビジネス書も多いが、要はハートがあるかないかである。

怒るは感情、叱るは愛情と言うが、時には感情的になってもおかしくはない。

言い過ぎかもしれないが職場のミスに怒り心頭になっても、真っ赤な顔で怒っても

むしろ人間的ではないだろうか。後で相手を自然にフォローすれば全て解決するもの

だ。一番大事なことは「相手をリスペクトする気持ち」を持つことではないか、それがな

ければハラスメントにつながる可能性がある。

こうすれば上手く行くという考え方にはなれない。

以前に大手の会社の定年前研修に招かれたことがあった。全員で約70名、奥様同伴

もおられたが、皆さん明るい顔をされているのが印象的だった。ほとんどの方々が継

続雇用だとか。団塊の世代後も定年を迎える方々が多いことだろうが、25年4月から

改正高齢者雇用安定法が施行され「定年年齢の引き上げ」「定年の廃止」「再雇用制

度」など65歳までの雇用が確保されるようになる。しかしこのことによって若い人達の

雇用を脅かすことがあってはならない。残念ながら私には定年がなく54歳での失職で

あった。倒産とは誠に厳しいものであり、今までは定年を迎える方々はうらやましいと

感じることがあった。しかし今現在になって定年制度は年齢と言う枠決めでありかなり

無理があるように思うようになった。そうすると日経新聞のコラム「こころの健康学」と言

う欄に精神神経学の大野裕先生が次のように述べておられたのが印象的だったので

ご紹介する。

「定年で肉体的にも能力的にもまだ働けるのに、第一線から退場するように言われる。

まるで社会的に役に立たない人間だと言われたように思えて、退職を機に落ち込む人

がいる。働きたいのに働けないというのは、自分の力を否定された様に感じるからだ。

仕事という、自分がよりどころにしてきたものを失い、大きな喪失感を体験する。逆にそ

れまでの仕事から解放され、生き生きする例もある。そうした人たちの話を聞くと、自分

の好きなことが出来るようになったと考えている。自分らしい生活を送れるようになった

と喜んでいるのだ」と。私は54歳で失職した時は大きな喪失感にさいなまれたのを思い

出した。退職と言う現実は変えられないが、どのように受け止めるのかを理解するには

ずいぶん時間がかかったものだ。年齢だけで定年と言うのは致し方ないが、次のステ

ップとして捉えていくような気構えがこれからはますますと必要となってくる。知人で60

歳定年後全く仕事を離れて好きな古代史を学んでいる人もいるし、70歳で持っておられ

るスキルを生かし週3回の勤務をされている方もいる。また60歳で解放され、世界一周

旅行をされた方が、翌年することもなく求職活動をされている方もおられる。まさにさま

ざまである。今の私には定年がないし、定年は自分で決められる。いわば定年は登山

のようなもので、登りで頂上に着いたのが「定年」かも、その後は下山である。登山で

見えていなかったものが下山で見えてくると捉えたいものだ。

以前個人別気づきヒアリングをしていた時である、ある若い男性社員の方から次の

ように言われた。「ONタイムの時は凄くパワーが出て、オーラを感じますが、休憩な

どは完全にOFFになられていますよね！」と。もちろん何でも話し合える環境づくりあ

りきでお話しているので、「あなたが私に何か感じることはないか？」と聞いたからで

ある。彼とは3回目のヒアリングであった、彼は最初構えていたらしい、2回目でかなり

ホンネを話してくれた、そして3回目でこの言葉が出てきたのである。最近「聞く力」に

関する本がたくさん出されているが、参考にはなるがそれ以上でも以下でもない。

どれだけ真剣に全力でぶつかりヤマアラシのジレンマ＜2匹のヤマアラシが寒いから

と言って近づきすぎると、針で体に傷をつけてしまう、そうかと言って離れすぎると今

度は寒い、そこでお互いに傷をつけない暖かい距離を見つけ出した＞を実践に移せ

るかが問われるのである。もう延べ5000人を超える方々とヒアリングを実施したが、

正直心底疲れる。だから話をしている時は気が抜けないし、相手の言っていることを

一字一句逃さない、集中しなければならないのである。従って意識せず合間には気が

抜けているのだろう。もちろんONタイムのテンションを継続しておればダウンすること

は間違いない。彼は冷静に私を見つめていたのだろう。自分のキャリアにおいても同

じようなことが言えるのではないだろうか。常に上り坂ばかりでは息切れしてしまうし、

一息入れる時が必要なのだ。私はこれを「踊り場」と呼んでいる。踊り場のない長い

階段ばかりだと上る気がしない、ところどころに「踊り場」があるから上ろうとするので

はないだろうか。踊り場とは英語の辞書では「Landing＝着地とあり→でFlight=飛び立

ち」につながっている。そう！ものごとを中途半端にせず、緩急おりまぜないと継続は

出来ないし、進歩もない。私は彼の一言で「何だかホット」したのも事実であった。この

ようなことが相手に見えてこそ「聞く力」になるのではないだろうか。最近はノウハウや

スキルで何とかなると言う風潮が多い。ノウハウやスキルで乗り切れれば世の中全員

が上手くいくが、現実はそうではない。最近「キャリアの扉にドアノブはない」と言う印象

的な言葉を見つけた。キャリアと言うドアに簡単なノブは付いていないのである、自分が

バランスを保ちながら自分でドアを切り拓いていないと混迷する時代は生き残れないの

かもしれない。

以前ある男性リーダーと個別ヒアリングをした時のことを思いだした。彼はすごくまじ

めで手抜きをしない愛すべきリーダーであったように思う。しかし周りの部下に対して

の発信力や影響力が十分に出せていなかったのである。彼曰く「私は部下に対して

上手く伝えられない」と言うではないか。かなり悩んでいる。1・2回彼と話してみると

「話が長く、結局何を言いたいのか？」が分からないのである。いろいろと話をする内

に彼は「分かりました！要は結論を先に言い、その理由を後から言えば良いのですよ

ね？だらだらと言っていました」と自分で気づいたようであった。ちなみにそのスタイル

で発信していけば良いのではないかと言うことになり、次回に持ち越し課題となった。

次回のヒアリングで彼に「どうだった？」と問いかけたところ、「どうもまだ上手く伝えら

れない、部下も不満げな顔をする」とのこと。じっくりとお話を重ねると、彼の話し方は

非常に単調であり、極端に言えば眠くなるような気分にも襲われる。そのことを彼に

伝えると「指示や命令する時も、その理由を言う時も、同じ説明口調でメリハリがない

からかも知れない？」と言うではないか。誠にその通り、強い口調で端的に言えておら

ず、すごく単調であることを自ら気づいたのである。付け加えるならば、彼の周辺には

オーラがなく、緊張感が漂っていない。いつもカリカリしていると周りは委縮するが、そ

の使い分けが出来ていないのであった。ここが彼への攻めどころと思い、彼の伝え方

が結果としてリーダーに対しての信頼感を損ねているのではないだろうかとも示唆を

した。彼は私の言葉を素直にキャッチしてくれたのであった。後は最後のヒアリングの

時を待つだけとなった。そして4回目の最後の時が来た、彼は私に自分が試行錯誤した

結果を結論から先に力強く言い、その後具体的に部下とのやり取りを分かり易く端的に

伝えてくれたのである。その時は彼の満面の笑顔があった。言われたからの「やらされ

感」ではなく気づきによる「達成感」だった。人間はなかなか変わらないものであるが、

まずは「自分自身が気づくこと」そして「あきらめずにやらせてみること」の繰り返しが行

動変革を呼び起こすと言う実例だった。その後彼は立派なリーダーとして活躍してくれて

いるらしいが時々は検証してみないといけない。まさにオーダーメイド型人材育成その

ものであった。