人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

先日日経新聞に次のような面白いコラムが掲載されていた。「経営不振が続くある

会社で、こんな話を聞いた。頑張れば会社は立ち直るのか、それともこのまま落ち

ていくのか。振り返れば、社員が会社を＜うち＞と呼ばなくなり、＜この会社＞と

言い始めた時が、転落の始まりだったのではないか。人々の顔色は少しずつ変わっ

ていたが、経営者は分岐点のサインに気づかなかった」とあった。そう！この言葉

は真実ではないだろうか、まさに私自身もこの経験をして痛い目にあった。企業の

個人ヒアリングをしていて「この会社はダメですよ！」と言う発言が多いところは

パフォーマンスもモチベーションも低いと感じる。

あるご支援していた中小企業では社長自らが「これからは情報を開示し全員が仲間

として会社を経営する＜全員参加型経営＞でなくては生き残れない」と社員に訴え

られたことがあった。この会社は地道に皆さんが与えられた役割を「やらされ感」

なく取り組んでおられて、ともかく明るい風土なのである。各人の「当事者意識」

が醸成されていた。そうすると先日の日経新聞にあるホテルの女性執行役員の方の

ご活躍されている記事があった。このホテルは経営破綻したが、新たな引き継ぎ先

に譲渡されたらしい。この方が着任されて従業員に接すると、礼儀正しくサービス

のレベルは極めて高かったようであるが「自分のホテル」と言う意識が足りないと

感じられたらしい、親しくなられた従業員から「この先どうなるのか凄く不安」と

打ち明けられた。ホテルは収益物件として売買の標的になるし、相次ぐ経営権の

譲渡が従業員に不安を与えていたのだ。そこでまずは「現場が安心して働ける環境

を整えることが大切」と感じられ日夜現場の疑問や不安を解いておられる姿が掲載

されていた。きっと従業員が「我々のホテル」と言う当事者意識が芽生えてくるも

のと確信する。

以前中根千枝さんが「タテ社会の人間関係」でも述べられていたが、タテ社会の

組織はじり貧になると、行くところまで行かないと、変化を起こせない弱さがある

のではないだろうか。私自身が最も感じるのは「同じ組織の中にどっぷり浸かって

しまい＜ゆでガエル＞になり、全て他責にしてしまう怖さ」を凄く感じることが多

い。働く人達が組織の中で「自立マインド」を持ちイキイキと動ける風土作りが今

ほど求められる時はない。

最近過労や仕事上のストレスによるメンタルヘルスの問題や、職場におけるハラス

メントやいじめなど人権に関わる課題が増えてきた。しかし現在はその防止対策ば

かりとなり「この言葉はダメ」とか「ここまでは言って良い」と言うものが目立つ

ようになっている。言い換えれば「頭が痛いから頭痛薬を飲む」と言った対処療法

で「どうすれば頭痛にならない体をつくるか」の根治療法が欠落しているように感

じる。安心して働ける職場とはお互いが「リスペクトしあいながら、コミュニケー

ションのとれた職場を如何に作っていくこと」が大切になってくるのは言うまでも

ない。一番大事なことはお互い同士が「関心＝関わる心」を持てるかどうか、関わ

る心の薄い職場では安心して働けない。ハラスメントのない職場づくりの基本は日

頃の声かけであり、それがお互いの信頼関係を構築していくのである。昨今の学校

のいじめ問題などは誰も関わりたくない気持ちが優先しお互いに関心を示さなかっ

たために大きな問題となったのではないか。

以前ある工事関係の職場で声かけの「見える化実験」をした。リーダーがメンバー

の名前を手帳に書き、声をかける度に正マークを書いていくものだった。実験以前

のリーダーは全員に平等に声をかけている「つもり」だったが、実際の声かけには

偏りがあったのだ。わずか7人のメンバーだったが1ヶ月の間で一番声をかけたメン

バーは30回、一番少なかったメンバーは3回と出てしまった。リーダーはびっくり

して、一番少ないメンバーと打ち解けて話し合ったようだ。そうすると彼から「何

故自分だけが事業所と遠い工事ばかりなのか？」「何故難しい工事ばかりを割り当

てるのか？」との疑問の声が出てきたのである。そう!彼の帰社時間は何時でも誰よ

りも遅かったのだ。リーダーに悪気はなく彼に関心を示さずに、帰りが遅いので声

をかける場面が少ないことに気づいていなかったのだ。そこで改めて彼に詫び公平

な距離の工事分担を約束し、このメンバーの技術スキルが優れているので、自然と

難しい工事を分担させていたが、必ず補助要員をつけてその人間にスキルを付けさ

せ徐々に担当させるようにしたのだ。あのままであれば公平性に欠けた職場となり、

大きな問題につながっていくところだっただろう。これからは「ワーク・エンゲー

ジメント＝お互いにリスペクトマインドを持った生き生き職場」が求められるので

はないか。

先日フジＴＶ系列で「名門野球部の過酷な青春」と題してある高校球児のドキュメ

ント番組が放映されていた。2012年6月6日に授業を終えた大府高校と中京大中京高

校の選手が集まった。この日の主役は両チームの3年生補欠部員達、中京大中京高

校は甲子園出場最多で7回の優勝経験を誇る名門校、大府高校は公立ながら甲子園

に7回出場した強豪校、それぞれ70名から80名の部員がいるが1軍になれるのは約20

名だそうだ。大府高校の元監督が3年間で１度も試合に出られない部員も多いので、

そのような彼らに花道を作ってあげたいと言う思いから2000年に始まった試合時間は

2時間、点差がついても引き分けの親善試合であった。補欠部員が担当している雑用

から、バットやヘルメットの準備まで全てレギュラーメンバーが行うと言うものだ。

出場した3年生の補欠部員は両チーム合わせて20名、甲子園のグランドにはもう立て

ないのである。その中で中京大中京高校のある選手は昨日までは1軍にいた、秋には

背番号を付けレギュラーの座を獲得、しかし年明けから調子を崩し、最後のチャンス

だった遠征でもノーヒットで、わずか数時間前にメンバー落ちが知らされたのだ。

彼は毎日1時間30分もかけて通学、朝6時に家を出て、帰るのは夜10時を過ぎることも

あるらしいが、父親が朝晩送り迎えをしてくれている。憧れの中京大中京高校野球部

に入部した彼はレギュラーの座を獲得、しかし春季大会は予選で敗退し、春の甲子園

出場は叶わなかった。最後の夏にかける思いは誰よりも強かったのではないだろうか。

しかし今回メンバー落ちしてしまった、やり場のない悔しさを感じていたことだろう。

試合開始、3年生の補欠部員達による最初で最後の晴れ舞台が始まった。2回中京大

中京高校、２アウト２塁３塁のチャンスに彼の打順がまわってきた、彼は今日の試合

でストライクは全てフルスイングしようと決めていたらしい、苦しみ続けた彼は何と

半年振りの３塁打をはなったのである。何にも替えがたいヒットだった。また両校と

もに素晴らしい本塁打や最後の三振奪取など気持ちの良い場面が続いたのである。

苦楽を共にした仲間とプレー出来る喜びをかみ締めながら、完全燃焼した彼らには

きっと良い思い出になったことだろう。そう本当の「達成感」を味わったに違いな

い。彼らのこれからの新しい役割は後輩の指導係、イキイキと後輩達に指導してい

る姿は爽やかであった。この放映から「企業組織における達成感の醸成」を再度考

えさせられたのである。

先日私の話し方訓練を受講された方からある嬉しいお言葉をいただいた。彼は企業で

言えば中堅どころ、しかし話をするのが苦手で人前で話すなんて出来ないとの事であ

った。そこで私は彼に「上手く話そうと思うな！」「短くても言いたいなぁと思うこ

とだけで良い！」「ともかく大きな声を出そう！」の3点をアドバイスしたのである。

また受講者全員にメラビアンの法則（力強い口調で相手に訴えることの大切さ）

＜言葉は7％、話し方は38％、表情や態度は55％＞の話をして言葉にとらわれないよ

うにしていこうともお話させていただいた。

その後彼とお目にかかることがあったが彼から次のようなお話をされたのは驚きで

あった。彼曰く「先日親戚の法事があり、経本を全員で読む場面があった、自分も

何時ものようにボソボソとみんなのペースに合わせていたが、ふと研修のことを思

い出して、大きな声で経本を読んだ、そうすると周りの雰囲気が変わり、小さな声

を出していた方々も彼に合わせて大きな声になった」と言われる。また彼は人々を

リードするには自分自身が出来ていないといけないことが改めて理解出来たと言われ

るではないか。そこで彼に「職場で何か自分自身を変えたのか？」と聞いてみると、

毎日朝一番の「あいさつ」は私が言ったように＜あ＝明るく、い＝いつも、さ＝先に、

つ＝続けて、一言を添える＞を実践されているらしい。また朝礼の最後に全員でスロ

ーガンや企業理念を唱和されるらしいが、今までは全員が小さな声だったが、自分が

率先して大きな声を出すと全員が大きな声になり、職場に活気が出てきたと言われる

ではないか。そのことをお伝えになる彼の話し方や態度が以前とは全く違い、堂々と

されていたし、何だが自信のようなオーラが漂っていたのである。

彼は話し方訓練から、流暢に話すことが出来ると言うパターンではなく、自分が信念

を持って堂々と大きな声を出すことが如何に大切かを身をもって経験されたのであろ

う。この話を上席の方にお話しすると、最近彼の活躍は目覚しく素晴らしいものがあ

るとのことだった。リーダーシップを難しく考えるとなかなか実践に移せるものでは

ないが、彼からリーダーのあり方は「変えるべきものを変える勇気を振り絞って、

自分の信念をブラさずに実践に移していくこと」に尽きると言うことを改めて示唆さ

れたような気がしたのである。