人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

以前ある企業のリーダークラスの方とヒアリングした時のことだった。この方は

何時も通り「ヤル気」は満ちておられる方だが、その時はなぜか覇気が感じられ

ないので率直に「どうかしましたか？」とお尋ねしたら「何か自分自身がすっきり

しない」と言われるではないか。お話の内容からも、やや仕事の大きな壁にぶち

当たっておられる様子が感じられたのである。そこで「今の仕事のミッションを

本当に当事者として前向きに受け止めていますか？」と申し上げたらどうも

「やらねばならない」と感じておられるようなご発言だった。もちろん責任感や

克己心の強い方であることは間違いがないが悩みモードになられていた。

そこで「あなたのミッションをあまり重く考えず、MUST＜ねばならない＞の気持

ちをなくしませんか？そして本当に自分がWILL＜したい＞と思うような考え方に

変えてみませんか！」とアドバイスしたのである。そうすると少しお考えになって

から、急に明るい表情になられ、「ねばならないと考えると、良い案も浮かばず

部下の方々にも真意が伝わりにくいですね」と言われたのである。これは私自身の

経験から申し上げたのであるが有事の時は「MUST」が必要であるが、それ以外の

時に「MUST」で考えると行き詰ることが多いものだ。また自分1人で考えすぎる

と前には進まない、周りの方達を巻き込めば以外に道が拓けるものでもある。

今の閉塞した経済状況の中で「MUST」で考えると多くの場合苦しく悩み多いもの

である。このような時は上司の「気づき」のナビゲートや、部下の巻き込みなどが

「WILL」につながる。偉そうに言う自分自身も「MUST」の苦しさに悩まされる

ことが多いが、迷路でさ迷っていては厳しい状態が続き成果にはなりにくい。

気づきから「迷路を真上から見る」ことが出来れば大きな成果になると確信する。

気づけない人は何時までも「ゆでガエル」であり「よみガエル」になりにくい

ものではないだろうか。

　　　（本年も残りわずかとなりました、どうか良いお年をお迎え下さい）

以前朝日新聞に産業能率大学の「ゆとり世代」の調査が掲載されていた。

中学校入学時、新学習指導要領になっていた87年度以降の生まれを「ゆとり世代」

呼んでいる。「ゆとり世代」は指示待ちが多く責任ある仕事を任せられると、

ヤル気が出るより「不安」と感じる割合が高いそうだ。最近の若い人達のメンタル

ヘルスにもつながっているように感じる。

上司の仕事で一番大事だと思うものを①部下の報告を受ける②部下に指示を出す

③部下からの相談にのる、の3つから一番多かったのは「部下に指示を出す」

だったようである。また上司に仕事の相談をする場合①指示②判断③意見のどれを

求めるのが適切かを尋ねると「指示」を求める割合が高いというのだ。

即ち自分で考えて行動するよりは、指示されたことを無難にやる方が楽と考えて

いるのである。このような傾向はゆとり世代に限らずどの世代でも増えてきている

ように感じるが、いささか驚いた次第である。

不況による不安が原因しているのだろうか、教育の影響なのか、時代観の違いなの

だろうかははっきりしない。指示からは「やらされ感」しか生まれないことが多い

し、当事者意識は芽生えないことが多いものだ。最近若い人達から良く聞く話で

あるが「自分は管理職」にはなりたくない、なっても仕事が増えて苦しいだけ、

好きな仕事の知識さえ深めれば良いという意見が多いのも確かである。

どうやら5つの（あ）＜あきらめる・あわてる・あせる・あなどる・あてにする＞

が蔓延しているのではないだろうか。このような世代は「問題点を指摘」すると

嫌がる傾向が強く、問題を隠してしまうのかも知れない。指示を待ち失敗を避ける

傾向が出てくる。失敗してこそ学べるのではないだろうか。この世代が全てそう

だとは思わないが良い点を指摘して伸ばしていき「成功体験」をより多く感じさせ、

「達成感」を持たせることが最も効果的な育成法だと確信する。

最近あるメーカーの品質管理大会の発表会に参加させていただいた。

大勢の方々から素晴らしいカイゼン案がどんどんと発表されたが、いずれの

発表者もイキイキされているのが印象的だった。基本は「おや、おかしいな」

が原点である。問題意識から気づきへつながりカイゼン活動になるのだ。

不良品を作らないことは品質管理の基本であり、最近は「ISO9001」の認証取得

が当たり前の時代になってきたが、完璧な作業基準がありそれを実践出来る

メンバーのスキルが求められるのは言うまでもない。ISOを取得して作業が増え

ますます職場が混乱してきたと言うようなことになっては何の意味もない。

仕事の管理活動は全て「人」が行っていることを忘れ、形だけを作って

「形作って魂入らず」になっては逆効果である。この発表会に参加して発表者の

「やらされ感」を全く感じなかったのは、カイゼン活動に携わる方々が熱意を

込めて取り組んでおられるからに他ならない。即ちミッションを十分理解され

「自分ごと」として捉えられて「達成感」が醸成されているのだ。またカイゼン

活動の結果が数値化され効果が明確になっていた。

以前在職したIT関連の中小企業支援会社の社是は「ITの前に人ありき」であった。

即ちIT機器の運用だけでは生産性が上がらないことが殆どであり、機器はあくま

でも補助ツールである。大切なことは働いている方々の「モチベーション」が

高くなければ何の意味もなさないというものだった。リストラが日常的に行われ

て社員の帰属意識が低い職場ではカイゼン活動や、ITの運用などでは成果が出ない

ものである。元職場でもPOSが導入されて即座に数字情報がキャッチされるが、

あくまで結果数字でありそれ以外のものは何も出てこない。この数字であれば

「どのようにすれば良いのか？」を考えるのはそこで働く人達なのだ。ギスギス

した職場からは知恵は出てこない。カイゼンは「無形の気づき」からであり、

全ての活動は「人」からを忘れてはならない。

成果主義の導入後その弊害や内幕が暴露されてかまびすしい昨今である。

先日あるTVを見ていたら大企業で成果主義を導入したところは何と80％にも

及ぶらしいが、失敗だったと判断されたのは約70％もあるではないか。また

働く根源である「モラール」が著しく落ちたという現象が約80％もあると言う

数字が発表されていた。その中で成果主義の運用でかなり工夫されている企業

が紹介されていたが、「年功重視型」を選ぶのか、「成果重視型」を選ぶのかを

本人に選択させるのである。今までにあった「一般職型」「総合職型」とはまた

違う。家庭で子供さん達がまだまだ手がかかり時間をとりたいという方には

「年功重視型」を選ばせて定時に仕事を終える、しかしもうその必要がなくなれば

「成果重視型」に変えてバリバリと仕事をしていくというものであった。実際の

職場を存じ上げないので何ともコメントしがたいが、考え方は大変よく分かるし、

非常に合理的な運用ではないだろうか。企業である限り存在しなければ何の意味も

ないし、成果を追い求めていくことに異論は全くないが、問題はその運用に尽きる。

ある会社は「意識は行動を変える」という仮説を見直し「行動が意識を変える」に

した企業があった。そしてノルマ的な金額は全くなくし、金額ではなく「訪問回数」

を競わせたのである。そうすると「行動するためにはどのようにアクションを起こ

せば良いのかを真剣に考えるようになった」と述べられていた。出来ない理由を

列記しても何の意味もなさないが、出来るためには「どのようにすれば良いのか」

を考える癖を付けさせたのである。またある店頭販売のお店も「数字と言うノルマ」

をなくし「如何にリピーターを増やしていくか」に切り替えたのである。元職場でも

「あなたがいるからまた来たい」というようなキャッチコピーを作り「リピーター」

を増やす風土を作ったことが蘇ってきた。「やらされ感」からは成果が継続はしない、

「達成感」から真の成果が生まれるのである。成果主義の運用を間違ってはならない。

必ず個人の持っている「無形の力＝気づき」を生かすような運用が今ほど求められて

いる時はない。