人と組織研究所　気づきナビゲーター 高橋貞夫

昔ある企業のお手伝いをした時のことである。非常に優秀で大きな成果を出してい

る中堅の男子社員がおられた。彼とお話すると良く勉強しているなぁと思うことが

しばしばあった。ＯＦＦタイムは自分で時間を作りボランティアもされている。誠

に言うことなしの人材であった。しかしお話をしているとどうも「上目線的」な言

葉遣いを感じるし、メンバーや上司に対しての物足りなさを訴えられるのである。

そこで上司やメンバーの個別ヒアリングの時に彼のことをそれとなく尋ねてみた。

上司は彼が組織を飛び越えて行動してしまい、自分が知らない時がある、しかし成果

を出すのであまり指摘はしていない、その部門の経験は彼のほうが長いのでそっと

見ているとのことだった。それは上司の責任回避であり、成果は組織のものである

との認識を植えつけていかないといけないと諭した。どのような組織にも「結果」

さえ出せば何をしても構わないと言う風土のところも多いが、組織はチームプレー

も必要なことは言うまでもない。またメンバーに聞くと若手は「凄い人です」、

勉強になりますと言う人もいたが「言い方がきつい」とのこと。また他のメンバー

は「チームのメンバーが何時も彼の機嫌を伺っている状態」であり楽しく仕事が出

来ない、彼のサポートをしているスタッフは、感情的に叱り飛ばすので頭が真っ白

になると言うではないか。どうやら職場では良く出来る人材だが、彼は腫れ物に触

るような存在なのだ。そこで彼と改めてヒアリングをしたのである、このようなこ

とを一方的に言うと彼との間に大きなカベが出来るし、周りの言うことが全て正し

い訳ではない。まず「あなたは本当に良く頑張っている」しかし「この仕事は自分

しか出来ないと思い込んでいないだろうか？」「あなたと上司のコミュニケーショ

ンは出来ているか？」「イライラする時は多いと思うが、感情が先に出てはいない

だろうか？」「自分目線でものごとを見るとイライラすると思うが、メンバーの方

達のそれぞれの目線に合わせた接し方を今後考えていこう、そうするとあなたの能

力の素晴らしさが益々出てくるし、これから管理者の立場に立った時に全員を巻き

込むマネジメントが出来る」とお話したのである。すぐには納得されない様子だっ

たが、終わりには言われることが良く分かりますとの発言、その後の彼の活躍は誠

に素晴らしいものがあったようだ。

以前、中堅事務職の男性社員の個別ヒアリングを数回行った時のことである。彼

曰く「自分は仕事に熱中すると周りが見えなくなり、何となく話しかけられない

オーラーが出てしまう」と言われていた。そこで私は「1度周りのメンバーに聞い

てみたら？」とアドバイスをしたのである。その後、この頃は意識して「自分は

厳しい顔をせずに話しかけられるようにしている」との答えをいただいていたが、

どうやら誰にも聞かずに黙ったままで、何もしなかったように感じられた。私は

彼と一緒にお仕事をしたことがないから実際の情況は分からないので、最終回の

ヒアリングに直属の上司に参加してもらい３者で確認の話し合いをした。そこで

私は「この頃周りのメンバーも意識してあなたに話かけられるようになった？」

と再度投げかけたのである。彼曰く「はい！出来ていると思います」と答えたが、

突然上司が「仕事に熱中しているからではなく、君は職場の中でも一番話しかけ

られない雰囲気をかもし出しているよ、メンバーもそのように感じている、前に

も言ったことがあるよね」と言われるではないか。私は正直びっくりしたが「本

当ですか？」と尋ねなおした。彼はどうやらそのことを気づいていないようであり、

上司に「私が話しかけにくいと言っているのは誰ですか？」と真顔で尋ねている。

そこで私は「誰でも良いではないか、周りがそのように感じているならば、自分で

そのことを気づかないとなかなかカイゼンしないし、チームとしての成果も出ない

のではないだろうか？あなたを責めているのではなく、あなたのためのヒアリング

であり、上司の方もあなたにもっと成果を上げられるようにして欲しいと思ってお

られるのではないか」と申し上げた。上司は「その通りです」と言われた。彼は

しばらく沈黙していたが、「そうですか！周りのメンバーにどのような時にその

ような雰囲気になっているのか、前にも言われましたが真剣に聞いてみます。

そして出来る限り自分だけではなく、周りのメンバーと共に仕事をしていくと言う

ことを考え直していきます」とはっきりと宣言されたのである。その後上司の方に

彼の様子を伺ったが、かなりカイゼンしてきたとのこと、上司を交えたヒアリング

で気づきを喚起出来た事例であった。

お手伝いしていた企業で変身されたリーダーのことを思い出した。彼はすごくまじ

めで仕事も良く出来る中堅どころでまさに会社の重要な戦力の方である。仕事は全

員の模範、ミスは殆どなく、周りからの信頼感も厚い方だった。ところが悲しいこ

とに周りの部下や後輩にはなかなか注意や指摘を出来されないのである。言い方を

変えれば周りは彼に甘えてしまう危険性があった。私が何回指摘しても頑固で聞く

耳を持たれなかった。彼にホンネで理由を聞くと「言って相手に嫌がられるのは嫌

だし、傷付けばかわいそう、よってその人が気づくまでは黙っている」と言われる。

ある時私が会社内のトイレに入ろうとした時、後ろ向きにスリッパを揃えている彼

の姿を発見した。見えないところでは当たり前のことを当たり前にされる素晴らし

い方なのだ。その後会社でリーダー研修の機会があった、少人数で和気あいあい、

堅苦しいものではなかった。1人ずつ前に出てスピーチ訓練をした時である「最初

にやりたい人？」と申し上げたが、誰も手を上げない、そうすると彼の横に座って

いた仲間の1人が彼に無理やり手を上げさせたのである。彼は人前で話すのは凄く

苦手、困った顔をしていたが、前に出てきて堂々と自分の意見を何と3分間話されて

全員の拍手喝采であった。彼も満面の笑顔である、その後も自ら手を上げられまさ

に研修のリーダー的存在になられたのである。周りの方にお伺いすると、元々素晴

らしい方だが、以前に何か指摘したことで嫌な思いをされたことがあったらしい。

そのことをこの研修をきっかけに乗り越えられたのだろう。研修後、気になっていた

ので、その方の職場を覗くと「お疲れ様です」と笑顔で元気に私にあいさつされる

ではないか。後輩達に聞くとイキイキとお仕事をされているし、サブリーダーの方

には「チームをまとめるのは難しいが、メンバー1人1人に関心を持つことから始ま

る、特に朝はメンバーの顔色を見ながら体調面まで気配りして、声をかけてあげる

ことが大切」と言われたとか。そう！元々持っておられたお力が仕事の進め方だけ

でなく、部下のマネジメント面までお出来になる方であったのだ。研修と言うきっ

かけでご自身が気づかれたのである。最近再び職場を訪れたが、私に素晴らしい

笑顔であいさつされたのが印象的だった。

朝日新聞のコラムに「ものづくりの技術　守ってばかりでは失敗招く」と言う

面白い記事が掲載されていた。何故目に留まったかと言うと、過去お手伝いした

ものづくりの企業で「技術の伝承」の難しさを感じていたからである。最近技術

者が高齢化し、若手が少なくなっている現実にも関わらず、上手く伝承できてい

ない事例が多すぎるような気がする。自分のスキルをブラックボックス化して育

てていないケースがよく垣間見れる。自分が開発した技術をそうやすやすと渡せ

るかと言う気持ちが深層にあるように思える時がある。記事にはシャープの開発

責任者だった佐々木正さんが、創業者の早川徳次さんに呼ばれ「これからもどん

どん人にまねられる技術をつくってくださいね、それが頼みや」と言われたとあ

る。少し引用させていただくと、佐々木さんは「技術はまねられる。むしろまね

られるような技術でないとダメだ、大事なのは、まねられてもすぐに新しい技術

を生み出すこと」と指摘されている。そう！これで良いと思った瞬間に、その技

術は陳腐化するものなのかもしれない。我々の組織においても同じようなことが

言えるのではないだろうか。市場ニーズは絶えず変化しているし、仕事の進め方

もマニュアル通りでは上手く進まないのは自明の理である。この記事に亀山工場

が液晶生産の拠点として注目されたころ、工場はブラックボックスとし、生産ノ

ウハウは門外不出となっていたらしい。技術を閉じ込め、守りさえすれば他は追

随できないという過信があったと。失敗学の権威一橋大学の野中郁次郎名誉教授

は「日本が怠りがちな＜成功体験への過剰適応＞が失敗の原因」と指摘されてい

るようだ。すなわち自分たちの技術はすばらしい、これを守れば競争力が維持で

きるという、思い込みが失敗を招くのである。私も守りに入って大きく失敗した

ことが山ほどあった。阪神淡路大震災時に多くの非正規社員の方々に対する雇い

止めは未だに心に残る大失敗であった。雇用と言うものの大切さを認識していた

のであろうかと言う悔いは残るが、その失敗から現場の人達を大切にしていかな

いと、企業は伸びないと言うことを学んだ。自分の経験からも、成功からは学べ

ない、失敗から数多くのことが学べると感じているこの頃である。