懲りない三菱自動車というタイトルで書かれた日経新聞の「経営の視点」というコラムを読んだ。私も数々の失敗の連続だったが「失敗こそ学べて次に活かせる」と思っていたが、三菱自動車はそれが出来なかったのだ。まさに「社内に答えあり」が置き去りにされていたのである。過去の成功体験など、この変化の激しい世の中では即陳腐化してしまう。
「ＣＦＴ最終報告書」によると、「組織がたこつぼ（極度に縦割り）化していて横串が通っていない」とある、これはご支援していた企業にも共通していた内容であり、私が失敗経験をした組織もまさにこの典型であった。同じ情報を同じ価値観で受け止め総力で解決していく姿勢に欠けているから、大きな問題点が生じてくるのである。
「上を見て発言を控える習慣が染みついている」ともある。これは良く分かる、上にもの申して嫌がられたら、自分の立場も危うくなる、場合によっては左遷かクビ、ここは黙っていた方が得策と考えて保身に走るのである。組織を考えず、まずは自分自身の立場を考えてしまうものだ。
「人事異動が少ないから不正が防げない」も今では良く分かる、同じ部門にいるとおかしいと思うことも、これで当たり前と思ってしまうものなのだ。スペッシャリストを育てるという意味合いなら仕方がないかも知れないが、幅広く経験を積むことも肝要である。金融機関のようにあまり頻繁に異動があると、生産性が下がることも否めないが。
「２度目の失敗を防ぐ教育の仕組みが不十分」もトップが現場を見ていないからだと思う。「まさに現場は命」なのだ、ある大手企業のトップが、地方支店を訪れた時に欠品があった、「この店の店長はクビだ」と叫ばれたとか？もうこれは恐怖と萎縮と、もの言えない風土の典型であり、トップの姿勢が変わらない限り救われない。
では何故三菱自動車は過去の失敗を活かせなかったのか？「ブランドに甘えたトップ、専門部門に任せっきりで問題を発見しようとする姿勢がトップには全くなかったのではないだろうか？」。
偉そうなことは言えないが、破綻したらどんなに一生懸命に頑張ろうと、全て悪とみなされ、結果現場で頑張っていた人たちが一番辛い立場に立たされ,何も報われないのである。このコラムにあったように「文化や風土を改革するのに必要な答えは、社内外にはなく、社員１人ひとりの中に存在するのである」。間違ってもおかしいと思えば「まぁいいか」なんて思えばもうお終いだ。大きな組織も中小企業も「気楽にまじめな話が出来る風土」が求められるのは今しかない。
2016/06/01 08:31
